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瑞幸咖啡HRD:我的梦想是把人力资源部做没了

说到生椰拿铁,你最先想起的是哪个品牌?没错,是瑞幸!瑞幸咖啡成立18个月就IPO,估值近50亿美金,堪称史上最快IPO公司,市值近300亿人民币。虽然在20年从纳斯达克退市,但根据相关媒体报道:瑞幸退市后却快速回血,股价已涨10倍,即将实现全面盈利。外行看热闹,内行看门道。作为HR,咱们都知道,瑞幸如此迅速扩张又快速回血的背后,一定有一套超强的人力资源体系。今天,咱们就来大家讲讲瑞幸的人力资源体系。

18个月招1万人的秘诀:

用营销的思路做招聘

在瑞幸高速发展的过程中瑞幸HR经过了三次转变:成立之初为了迅速支撑业务快速增长,HR管理采用传统模块化的,招聘、伙伴关系、绩效,非常清晰的几条线,满足业务迅速扩张的需求。上市之后瑞幸做了一些调整,变成了传统三支柱模式,HRBP,SSC和COE。到现在又变了打法,原因很简单——很多情况下我们找不到更合适的人,不能因为找不到合适的人企业就不发展了。丨图片源于网络/侵删所以,HR内部做变革,找到更合适的发展道路。2019年8月后,HR做了相应调整,瑞幸三支柱聚焦定位在营销、服务和组织优化,主要特征是主动营销和数字化。首先,营销模块里面包含三块职能,一是招聘,如果用营销思路来看,招聘就是拉新用户。二是伙伴关系,增强客户黏性,也是增强伙伴对企业的忠诚度和信任度。三是人才发展,伙伴和企业共成长,放到外部客户,就是客户和企业共成长。HR营销团队主要发挥这三块功能,方向更加聚焦。绝大部分的HR都会感觉,招来的伙伴和自己有天然的信任感,因此瑞幸把这几块糅到一起,让伙伴感受到和HR之间没有距离,充分信任HR。其次是服务。除了薪酬、绩效等各种事务性工作,还会有很多生活资讯类服务。瑞幸公司是双总部,在厦门和北京都有总部,会有很多人才引进和优惠政策,HR团队都会主动找到伙伴沟通需求。一件事情如果HR主动找到伙伴沟通,帮助他办,即使这个事没有办成伙伴也不会怪你;但如果伙伴主动找HR办,办成了他也不会感谢你。瑞幸要求服务都是主动性的,任何政策出台都要主动联系伙伴,主动服务,消除伙伴和公司之间的距离感。最后是组织优化。实现了HR数字化管理,通过数据实现人才识别达到人才最优。瑞幸聚焦“领导梯队”建设,干部管理没有和人才发展放到一块,人才发展是大多数伙伴,包括专业技术和管理;干部培养是针对中高层干部,HR团队专门有人负责这一块,聚焦在干部选拔,培训、任用、考核四个方面,确保了整个管理梯队不断层。

瑞幸招人法则:

绝不迷信任何一个行业经验

在瑞幸的内部有一句话:打败你的一定是跨界。这一点体现在瑞幸的创始人身上:瑞幸的创始人谁都没做过餐饮业,也没有做过传统的互联网,而瑞幸咖啡一开始就是一家互联网企业,而瑞幸招的第一个人就是IT工程师。在这个过程中,客观来讲瑞幸也找不到太多具备行业经验的人,所以瑞幸绝不迷信任何一个行业经验,招人的时候也更宽泛。所以,撇开行业经验,瑞幸HR在招聘时候都是围绕这四个词去发力的:第一,趋势。在招聘环节,瑞幸通常会拿当今社会一个热点问题跟候选人做一些沟通,看这个候选人对社会问题的认知是不是只停留在表层,有没有透过现象看本质。问题的目的是看这个伙伴有没有自己的思考方式和方法论,而不是一定要有正确的结论。第二,逻辑。现在社会都讲逻辑,无论是学文科还是理科。一个人的逻辑思维能力与智商相关,瑞幸在招聘环节通过测评工具可以测出来,确保人的思维逻辑能力。第三,换位。每个人都要有情境化和换位的思考能力。这个要求是为了实现团队协作,特别是到了高管位置,更要有换位思考的意识。第四,自我。一个人太自我不是好事,但放在人才选聘,这个词很重要。每个人都要有独立思考和独立判断的能力,不能人云亦云,在信息爆炸时代,更需要有自己的判断和见解。对于这个能力,问一个问题就能判断出来,就是应届生对薪酬的希望。做HR的都会问这个问题,通常会得到两种答案:一是对比学哥学姐、同班同学拿到的水平;第二种是通过给出自己每个月的开销以及生活成本,还要给家里每年攒多少钱回去,以及用于自我提升的费用,会得出一个数字。瑞幸更愿意选择第二类人,因为他有自我思考和自主意识,而不是人云亦云。

瑞幸的淘汰和激励机制:直击人性,了解需求做好淘汰和激励这个事没有那么复杂。做HR千万不要把简单问题复杂化,你的目标是人不是机器,人是很复杂的,如果再用复杂的方式去做事情,就是无解的。瑞幸通常做简单直接的方式,直击人性本身,了解人的需求,做好激励和淘汰。激励和绩效考核是选拔最核心的工具。激励的核心是“资源分配”,包括物质和机会激励。淘汰也不等于裁员。HR最喜欢用“人员优化”这个词,好像是把优秀的人都留下了,剩下的都是等着被开拿钱走人的,但很多时候适得其反。瑞幸不会谈这个词,淘汰的目的就是告诉伙伴“令行禁止”,什么该干、什么不该干。丨图片源于网络/侵删分配很简单,做到资源分配,机制透明。首先先看自己锅里有多少,先看总的预算池子,再看“碗里的”,看每个伙伴实际情况。其次,激励一定是分层分类、区别对待,千万不能搞阳光普照。瑞幸现在不搞阳光普照之类的福利,花了钱还不讨好。很多人都有这种感受,每年企业都在做年度薪酬普调,我相信肯定有很多伙伴是不满意的。每个人对自我判断都高于对企业的判断,所以年度普调大家一定要慎做。第三,小步快跑与“大礼包”结合。当伙伴做出一点成绩,马上进行及时奖励和肯定,千万不能先记上等年终再说,包括物质还有精神层面,都要给伙伴及时肯定。在瑞幸,每个管理人员都会有瑞幸豆,可以换购商品。这个豆对于企业来讲是零成本,但让伙伴觉得是有价值的,这一点最重要。大礼包就是对所有管理人员的长期激励。瑞幸的考核是271制,前面20%除了加薪升职,更重要的还会有限制性股票,让伙伴与企业长期绑定,共同成长。淘汰也是一样的,先做培训再淘汰,一视同仁,违法必究。不能一上来就否定伙伴,最担心的就是当伙伴出现一点点问题,企业马上就否定他。要引导伙伴,而不是去“管理”。“管”这个词,90后、95后特别不愿意听到,他们希望HR资源互补、共同成长,而不是以家长制的方式来管他。

写在最后的话可能很多人说,现在瑞幸已经退市了,这个企业的人力资源结构已经没有参考的价值了,但是就现在综合来看,瑞幸成立18个月就已经上市。其中人力资源体系的确占据了不小的功劳,而我们今天摘取的是瑞幸HRD冉浩曾在公开场合的讲话整合而成,以上的这三点对于每个公司的HR都有这不小的借鉴意义。本文来源:人大人力资源、环球人力资源智库、拉钩人才官,由51社保网整理发布。关于51社保众合云科旗下品牌51社保,是技术驱动的薪税保综合服务商,以101HR科技平台为基础,构建覆盖全国 130+ 城市的全直营客户支持网络,为企业提供一站式人力资源互联网共享服务。101HR是新一代企业薪酬福利SaaS平台,包含五险一金标准化、薪酬标准化、外包与派遣、商保与福利等管理模块,为企业带来高效、便捷、稳定的人力资源服务。好看的人都在看
posted @ 22-05-03 12:46 作者:admin  阅读:
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